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以人为本是企业学问建设的最高境界

时间:2012-02-15 浏览次数: ?【字体:

                                  中铁十九局四企业     邓春岭

      企业学问建设是目前中国乃至世界企业发展中的一项重要工程,有专家学者说它是企业基业长青的根本。企业学问在西方称为“企业学问”,也有人称它为企业精神。企业的核心竞争力主要是企业学问,从某种意义上讲,企业学问是企业的灵魂,在员工层体现的是企业士气,在管理层体现的是企业和企业家的理念。归根到底,企业学问应该是人的学问,也就是企业和员工关系管理的构架。这种构架主要有三个关系:契约机制、沟通机制、激励机制。以人为本是整个构架的核心所在,是企业学问建设中最高境界的体现。
      一、契约机制是以人为本员工关系管理的基石
      大家这里讲的契约是指对员工管理的心理契约,而心理契约又是员工关系管理的核心部分。上个世纪70年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
       一是树立心理契约的维系宗旨。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给大家员工关系管理带来的思考是:企业在构建心理契约时,要以自身的人力资源和个人需求结构为基础,用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求,促动员工以相应的工作行为作为回报,并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人希望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求,确定自己对企业的关系定位,结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划,并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识:个人成长必须依附企业平台,离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话,这好比大海与溪水的关系,企业是海,个人是水,离开大海,溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程,也是企业员工关系管理的核心部分。
      二是明确心理契约的责权利。员工进入企业、成为组织的成员后,就进入员工关系管理的框架。从理论上说,企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系,这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是根据企业目标和业务特点,确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责,彼此之间的工作联系、管理关系和方式,以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。从影响员工关系管理的三个方面,大家不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意,而应该是使每一位“权力人”满意的结论。惠普的企业学问明确提出:“以真诚、公正的态度服务于企业的每一个权力人”的思想,这与IBM企业的“让企业的每一个成员的尊严和权力都得到敬重,为企业在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
      三是坚持换位思考的思维方式。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作,但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支撑、服务的提供,更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨,特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论,不过大家很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下,大家为什么不从自身角度改变服务观念,先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者,大家在其中扮演了什么角色?为什么不能成为企业利益的代言人、企业学问的宣传者,而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时,大家为什么不能从企业的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点,但这样的反思会帮助大家梳理和更进一步认清员工的心理,换句话说,以人为本的契约原则是大家每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。
       二、沟通机制是以人为本员工关系管理的重点
      从广义的概念上看,员工关系管理的内容涉及了企业整个企业学问和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立,内部沟通渠道的建设和应用,组织的设计和调整,人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面,都是员工关系管理体系的内容。从狭义的概念上看,即从人力资源部门的管理职能看,员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业学问建设、服务与支撑、员工关系管理培训等内容。
      一要建立完整的沟通体系。不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面,还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度,大家都会发现,沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理,大家姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面,从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系,以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为企业领导经营管理决策提供重要参考信息。沟通目的是重点对企业基本情况、企业学问、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟企业后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实先容,达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”。沟通要掌握时机,招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况先容等初步沟通,对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才,人力资源部经理和企业主管领导完成“入司前沟通”。
      二要打破官僚主义壁垒。官僚主义的根源在于法定权力在企业中的弱化,这样的现实通常和等级森严的企业学问一脉相承。比如国有企业普遍存在 “唯上是从”的企业学问决定很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此,企业在破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业学问。企业如果注重业绩的核心价值观一旦开成,官僚主义就没有滋生的土壤。再看看国内的联想,杨元庆每天早上站在企业的大门口,每个进门的员工都会对他道一声“元庆,你早!”为什么?因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制,它不希翼自己变成一个官僚机构,它要大家尽可能地沟通亲近。成功的企业家非常明确意识到,官僚化的心态要靠成熟的企业学问和价值观来约束。
      三、激励机制是以人为本员工关系管理的关键
      激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此,如何运用好激励机制,也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。  
      一是物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
      二是要制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度实行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
      三是要多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更
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